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任正非:“底薪+提成”已经过时了,华为的强大不是秘密

华为的工作强度大,早已不是什么秘密。在有些部门,甚至996已经是一种奢侈。前阵子关于996的讨论闹得沸沸扬扬。却发现,鲜少有人去喷华为,这是为什么?曾与多位华为新老员工有过了解,他们或许会吐槽公司加班很多,或者流程繁琐,甚至怀疑过上级领导的智商等等。

却很少从他们的话语,感受到丝毫对华为公司层面的怨气:既不会控诉任正非是万恶的资X家,也不会埋怨HR把自己坑骗进来加班,甚至有部分被离职的员工,还觉得主要是自己的问题。

这是非常有意思的一个现象:很多老板不停宣扬“福报”与“奋斗”,却无法赢取员工真正的忠诚与事业心。反而华为这种不要求员工感恩的企业能获得员工真正的奋斗,乃至外界的认可。

任正非在接受陈春花教授访谈时的回复:如果员工感恩华为,相信华为是做错了,那一定是我(华为)给他多了。

  1. 任正非对雇佣关系有清醒的认识

见识过很多老板,动不动都强调员工要奋斗,要学会感恩。甚至一次拜访某企业,还碰到他们早会集体在唱《感恩的心》。当然这不排除有些老板虚假做派,但其实有很大一部分的老板是真心抱着这种想法,甚至有个资深老员工跳槽,被当着的面,骂忘恩负义。然后老板后面还大哭一场。

但任正非却比较清醒,华为的发展确实需要员工超额的付出,朝九晚五慢悠悠的西式风格,是无法让华为击败思科与爱立信这些强大的竞争对手。既然需要这些奋斗,该怎么获取?很多老板选择宣传“福报”,任正非的选择是直接支付“对价”:全体奋斗者持股。

这是华为能快速挣脱劳资矛盾,从而真正实现全员利出一孔的根本举措。很多老板希望通过思想上的宣传,从而尽可能地减少自己的成本,增大收益。当然不排除有些年轻人真的接受了这种鸡血,但从整体而言,这是不可能办到的。你之所以现在能看到一群人在这加班,很多时候是因为他们不想换工作,或者是做给领导看的。一直认为这种现象不仅仅是无效劳动,而是内耗。

举例来说:当“虚假”的全员加班形成一种风气,加班的多少,很容易成为评估员工晋升与否的依据,而忽视真正卓有成效的员工。

很多企业在考虑设计业务员薪酬的时候,一般都是走着(总收入=底薪+提成)线路,这方式还是特别单一、激励性不够丰富,对于业务而言,激励性自然动力也是不够级全面的。

如何让业务员和企业共成长共发展?

首先在薪酬体系上给予清晰的定位和规划,不但要给员工短期利益,还要给长期利益。让每一个业务员从进公司的第一天就知道自己的未来和发展方向,时间越久或业绩越好的业务员才不会轻易离开企业。


1、KSF增值加薪:在销售业绩之外,根据业务开发存在的问题及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:

  • 1)回款率指标
  • 2)高毛利产品销售指标
  • 3)新客户开发销售(数量或金额)指标
  • 4)新市场开发销售指标
  • 5)客户服务满意度指标
  • 6)客户投诉率或数量指标
  • 7)客户开发或服务成本指标
  • 8)客户有效服务数量指标
  • 9)协助开发产品指标

KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式(适用于管理者和一线销售人员)

1)入职3个月以上:业绩平衡点为低值(如10万/月),主要关注过程性指标(如:跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等),奖励力度为小值。

2)入职6个月以上:业绩平衡点为中值(如20万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为中值。

3)入职1年以上:业绩平衡点为常规值(如30万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为常规值。

4)高级业务员:1年平均业绩达500万以上,次年自动升级为高级业务员,KSF薪酬增长20%-30%,奖励力度为高值。

KSF增值加薪法,给员工提供了没有上限的加薪模式,员工可以凭借自己的努力,创造更好的结果,为自己加薪。

对企业来说,员工拿的越多,赚得越多,且不增加成本。

以某生产制造业生产经理KSF薪酬模式为例:

1、毛利润:每增加10000元,奖励31元,每减少10000元,少发25元;

2、总产值:每多3000元,奖励5.3元,每少3000,少发4元;

3、报废率:每降0.05%,奖励2.5,每上升0.05%,少发2元;

4、及时交货率:每上升0.05%,奖励2元,每少0.05%,少发2元;

5、员工流失率:没流失,奖励50元,每流失1人,少发250;

相比其他传统模式薪酬模式,KSF薪酬绩效模式是在开启员工源动力,激发员工的创造力,把薪酬和绩效全面融合,充分挖掘员工潜能,让员工共同参与经营,实现利益趋同,让员工更容易认同和接受。

实操步骤

第一步:选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标

总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训

第二步:根据每个指标的重要程度设置相应的权重

第三步:根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点

这个平衡点对员工来说比较容易达到,所以员工压力不大。

对于企业来说,只做的不比去年差,所以平衡点上加薪不会增加成本。

第四步:将员工的薪酬分为固定薪酬(20%)+宽带薪酬(80%),将宽带薪酬分配到6-8个指标当中

第五步:根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度

总结:

管理是被动的,激励是主动的。管理是别人要求的,激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事,却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工,那只会把员工管跑。企业人员流失严重,稳定性不强,那企业老板一定要先反思自己,别一味指责别人。

没有利益的趋同,就没有思维的统一!!别因为工资设计的不合理,而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会,这是最不划算的投入成本!


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