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国企改革的制度-机制-体制之变

从三制咨询角度看国企改革,国企一直在三制的变局之中。国企改革先是强化制度建设,如全面质量管理等;后是探索机制改革,如承包制、经济责任制等;再是尝试体制改革,如股份制、上市等。

其中的主线是“制度-机制-体制”,制度效应递减时,重点突破机制;而机制效应也不明显,体制改革就提上了议事日程。

改制上市似乎是国企改革的最优目标,政府也致力于把大型国企推向资本市场。通过股份多元化,尤其是境内外上市,建立起较为有效的公司治理结构――股东会、董事会、经营层,形成相关利益群体利益协调一致的格局,从根本上确保股东投资回报最大化。体制改革也不是绝对的灵丹妙药,有些好的国企没经过体制改革也作的不错,有些国企则有了体制改革也作得不好。

除体制外,机制的设计也是一个重要的影响因素。所有机制中激励机制是核心,所有者对经营者的激励机制是核心中的核心。在治理结构上,表现为董事会如何激励和约束经营层。只有激励机制落实到位,体制效应才能真正发挥出来。不少上市股份制公司做了大胆尝试,例如窗体顶端股票期权计划、模拟股票期权计划、MBO(管理层收购)等,取得了一定成效。机制与体制不分先后,需要同步思考和设计。处于国营、国有体制背景下的国企,曾针对性地设计出承包责任制的激励机制,在彼时起了积极的激励作用,推动了国企改革走向深入。

先进的机制设计也需要相匹配的管理制度。广义的制度分为两大类,一类是流程性、程序性、约束性的,如质量管理手册、营业厅服务手册、员工行为规范等;另一类是牵引性、导向性、改进性的,如绩效管理制度、薪酬制度、奖惩制度等。狭义的制度跟人有关,如何激发人不断产生积极的行为?如何促使人的行为持续导向于企业的目标?制度的目的是通过形成一种良性激励机制,促进企业达成经营目标,从而实现相关利益群体的价值回报。

海尔作为一个国企,其体制并不领先,海尔的发展靠的是机制和文化。机制从何而来?机制的活力来源于制度的效力。海尔文化是浮出水面的冰山一角,真正发挥作用的是水下的庞大基础,讲出去的文化是做秀给外人看的,内在的文化是依托制度管理出来的。从“不准随地大小便”到“砸冰箱,从OEC到SST,从学日本松下到学美国GE,海尔的管理一直持续地向前进化,这个管理进化的过程也是一个制度进化的过程。表面看海尔文化很好学,但怎么学也学不会,根本原因在于海尔系统的制度管理体系很难学到,制度执行很难学到。我们的很多国企管理者更擅长或热衷于宏观战略规划,而忽视或轻视微观制度管理;更习惯或愿意将企业问题归因于体制落后,而不是归因于制度不佳和机制滞后。”

从三制咨询的角度看,体制、机制、制度的联动变革是国企改革走向深入的必要依靠,的确需要一个系统的思考。

作者:胡展源,北大纵横高级合伙人

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