支庭荣
最近10年，拥有一间传媒公司再不像以往的传媒史上那样是一件光绚夺目的事，看一看时代华纳、迪斯尼、维亚康姆的管理团队或它们的投资者的境遇就知道了。这些老牌的传媒公司正由于各种原因而奋力搏击，其中最大的因素恐怕就是更多的人花更多的时间上网，而不是守在电视机前或电影院里。
面临剧烈的技术和市场变迁，当代的传统媒体，尤其是停滞不前的电视和报纸，仿佛要经历一场凤凰涅槃，期待浴火重生。尽管不是所有的人都同意这一点，甚至许多人对新媒体的冲击浑然不觉，但我们倾向于认同跨国传媒大鳄的触觉，如鱼饮水，冷暖先知。
科学家们推测，五六百万年前，或许是由于非洲的森林逐渐枯萎，稀树草原慢慢取而代之，人类的远祖不得不直立行走，从而跨出了从猿到人的转变的第一步。或许从猿到人需要经历许多变化，但是直立行走无疑是建设性的一步。在跨国传媒身上，我们既能看到坐而言，也能看到起而行，后者就是我们所指的“执行”，也就是“直立行走”。
天才战略毁于拙劣执行：美国在线－时代华纳合并案
很多管理案例告诉我们，成功是99%的执行＋1%的战略。这句话并不那么正确，一方面，战略绝非不重要；另一方面，99%的执行可能意味着企业经营成败的责任，不在领导者的身上，可以完全推卸给下属执行层。不过，这句话道出了执行力的重要性。因此另一种说法是三分靠战略，七分靠执行。一本绝妙的战略的经，让执行念歪了的情况俯拾即是，连跨国传媒都不能幸免。
传奇人物史蒂夫·凯斯曾经坦承，美国在线－时代华纳的合并灾难是他的错。这位20世纪90年代互联网浪潮的先驱者，1991年加盟美国在线，1993年出任CEO，创造了.com时代最大的神话。2001年1月，美国在线与时代华纳以高达1560亿美元成功合并。然而，由于企业文化的差异未能弥合，以及随之而来的互联网泡沫的破灭，2003年5月，凯斯黯然离职，世界第一大传媒公司的名称也恢复成了时代华纳。
许多人对美国在线－时代华纳并购案的解读是，合并是个错误。凯斯却没有对合并本身表示后悔，他相信合并是有意义、有价值的。凯斯认为是合并的执行错了，搞砸了，当然他也应当担负一份责任。
本来，如果两个公司不是各自保持独奏状态，乃至在管理的每一个步骤上都互为掣肘，将美国在线和时代华纳联合起来的创意很可能成为传媒行业中极其锐利的刀锋。对于企业在合并时能做什么不能做什么来说，这是一个经典的案例。原本可以做得更好，即使有人从一开始就不看好美国在线与时代华纳的合并，但并不意味着两者合并之后就一定是如此地令人失望。
正是执行的问题使之成为一个致命的灾难。在硝烟散尽前“内容”一方拥有太大的权力，试图对人们想要浏览的每一个比特的内容都收费，却没有为因特网服务一方提供周旋余地，通过共享和扩散信息内容，获得额外的收入流，如网络使用费和广告等。而美国在线则只关注市值的膨胀，没有任何宽频计划。与时代华纳结成伙伴后，本应借力于时代华纳的路跑者（Road Runner）提供的宽频内容和其它丰富的服务，转变成为宽频公司。然而，每一方都放弃了赢取好球的机会。美国在线和路跑者继续各自为政，甚至发现它们自己在互相竞争。当凯斯被迫出局的时候，几乎人人都在责备他应为合并的崩溃负责。而凯斯的失误不在于他的视野和愿景，而在于他没有把这些东西带给他的执行层，反而任执行层无动于衷地卷入地盘争夺战，最终未能让这场交易实现它的效能。
总的来说，这是执行的错，而不是愿景的错。凯斯曾说他不应运营一个9万人的公司，他实际上未能让人们真正相信可以有效合并而不是彼此对立的愿景。网上甚至有评论指，凯斯应当读一读拉里·博西迪与拉姆·查兰合著的《执行》一书。
基于多种考虑，美国在线与时代华纳避免了分拆的命运。2002年5月接任CEO并于一年后接任董事长的理查德·帕森斯，通过重组管理团队、改善资产负债状况、精简公司架构、精心实施多元化战略来增减收入，带领时代华纳扭转了困局。帕森斯本人也一直是并购的拥护者。
赢了战略，不能输了执行。凯斯的教训是，作为领导者，如果只是提出愿景，而不是深深地介入运营中，最后就会遇到麻烦。CEO应在思想上转变为一个执行的角色，“卷起自己的袖子”，保证各个层次各个环节运行良好。CEO应该让执行层认识到他与他们在为共同的目标而努力。美国在线－时代华纳的教训是，没有真正地“直立行走”，没有跨出那名副其实的一步。
弹性流程利于随机决断：Fox断腕舍弃辛普森
传媒的市场制胜，通常是靠战胜对手和规避风险两大要件的支撑。
1995年，传媒大亨鲁珀特·默多克宣布创立Fox福克斯新闻频道。当时的CNN创始人特德·特纳开玩笑说要像捏臭虫一样捏扁它。谁知10年后，福克斯新闻频道的观众是它的两个主要竞争对手MSNBC和CNN的总和。它达到9000万个有线用户的速度，超过美国历史上任何一个有线频道，包括MTV、ESPN、CNN。
无论是褒是贬，福克斯新闻频道重新定义了美国电视新闻业的面貌。它的疾风骤雨式的新闻递送、轻松活泼的信息呈现、错乱的步态、眩目的图表，它的新闻与评论的混合，它的时不时的刺激和煽情，它的在新闻中与谈话电台的连线——这些都回荡在每一次电视、广播和有线节目的播送中。福克斯使四平八稳成为过去，福克斯将英国的“流行偶像”打造成了“美国偶像”，福克斯成为其它频道竞相模仿的对象。
福克斯新闻的出位与否，在很大程度上取决于对市场机会和风险的判断。
一个最新的例子是2006年11月底，专访前橄榄球明星辛普森（O.J. Simpson）并拟在福克斯播放的电视专题片，以及同为新闻公司旗下的哈泼柯林斯公司出品的图书《如果是我做的》，都被突然宣布取消了。福克斯本来计划用它来拯救它认为的不太景气的收视市场。
辛普森与其前妻被害案有关，1995年被宣告无罪。对他的追捕通过电视直播，在美国尽人皆知。对他的历时9个月的审判被称为“世纪审判”。1997年，辛普森在民事诉讼中被判负有法律责任，但是没有偿付罚金。辛普森在美国人的心目中，是一个负面的形象。公众巴不得这种最要不得的让人恶心的煽情主义行为早点结束。
由于美国公众的哗然，这部专题片也没得到多少广告商的亲睐。新闻公司及时认错。默多克亲自表态说，他和高级管理层认为，他们同意美国公众的看法，这是一个欠考虑的项目，他们并为该项目给两家受害人带来的痛苦而致歉。松下幸之助曾经说过，小企业，管理者走在队伍的前面；中企业，管理者走在队伍的中间；大企业，管理者走在队伍的后面。默多克，对稳定新闻公司的运营方向再次起到了舵手的作用。
紧接着，哈泼柯林斯的一些发到书店的相关图书被召回，并予以销毁。管人就是管岗位，管事就是管流程，危机管理无外乎中止错误行为回归正常流程。
能够恰如其分地作出决断，而不是死守程序或计划的教条，对于大企业来说十分重要。Fox敢于创新，不断挑战人们的道德和神经的底线，同时也具备随机决断的活力与能力，避免了逆向选择的发生。
在市场经营中，有许多因素是在企业及其管理层的控制之外的。技术进步、市场变化、消费者的支出结构和习惯、价格、竞争者行为、资本市场、政府管制等。企业需要保持执行力的柔性，让发达的四肢不会妨碍灵活的大脑。Fox的案例说明，企业的执行要从实际出发，行于所当行，止于所不得不止。
团队执行不能代替明确责任：迪斯尼/ABC施行美容术
有一句古老的西方格言说“如果不坏，就不要修它”。美国四大电视网之一ABC一度让市场看淡，到了危险的边缘，以至不得不施行“美容术”。
这要追溯到2003年春季，ABC贸然决定推出一些迎合成人的新节目，如《你辣吗？》（Are You Hot?），结果却伤害了这个电视网，它的总收视份额降到了第四，落在CBS、NBC和Fox的后面。股东对当时的董事长迈克尔•艾斯纳十分不满。有线巨头康卡斯特公司还向迪斯尼出价，意在告诉华尔街它能够更好地运营ABC。 2004年，艾斯纳失去了迪斯尼董事长的职位。总裁罗伯特•埃格受到了压力，不得不采取措施，对电视网施行了激烈的外科手术，以扭转ABC惨白的面容。
埃格开出了一连串的药方：派人接管节目工作；紧紧抓住真人秀节目这股潮流，推出《学徒》等流行节目；注意和控制底线；负起责任，像CBS和NBC那样，指派一个高级执行官非常清楚明确地对节目负责。埃格立即将ABC的所有具有窥视和揭密风格的节目撤掉，换成迪斯尼制作的产品。
在当时的美国电视领域，几乎每个人都看出了ABC存在的问题：没人知道谁在负责。CBS有莱斯列·穆恩维斯，NBC有杰夫·佐格，ABC则由一个委员会在运作。在迪斯尼于1996年接管前，ABC电视网也像其它网一样，喜欢热门节目。但它逐渐职责不清，演变成了由一个向埃格汇报的小组来负责指挥。不幸的是埃格和艾斯纳一样，有自己的强烈的立场，被称为ABC的“明矾”（隐身人）。
为了弥补错误的节目决策，ABC决定整个2004年夏季重播它们的那些亲近家庭的剧目，如《和我女儿约会的八条常规》、《乔治·洛佩兹》、《和邦妮一起生活》，试图重建公众的信任。到了秋季，ABC打算继续回到曾经成功的家庭节目模式上来。可是这时的执行层，仍然不得不与艾斯纳的口味斗争，因为艾斯纳偏爱《和我女儿约会的八条常规》，它被印在米奇T恤衫上。
ABC要取得成功，埃格和艾斯纳就要让他们的首席节目官斯蒂芬·迈克佛森相信自己，放手去做。2005年，艾斯纳下台，埃格接任迪斯尼CEO，于是着手整顿执行层，回到原始的起点，从最基本的管理上要求起，并雇请好莱坞一百女强人第二名安妮•斯威尼运营广播和有线部分，让团队各负其责，实施有效的监督、授权和目标分解。
从成效看，埃格能够在短期之内有所改变的，首先是企业文化。艾斯纳如果不是独裁的话，也多少有点孤傲，妨碍了本该下属自己所负的责任。和蔼可亲的埃格解决了这一问题。在迪斯尼接手前的大都会/ABC的CEO汤姆·墨菲告诉埃格，一个公司最必要的同时也最重要的文化就是一致性，要防止公司政治。保持团队的一致与和谐，可以说是任何企业值得信赖的资产。
幸运的是，经过种种努力，ABC在2005财年终于扭转颓势。部分要归功于新的系列剧《绝望的主妇》（Desperate Housewives）的抢眼表现。这是人们意想不到的大热节目之一。
ABC的成功对整个行业来说都是一剂强心针。既然凭借《绝望的主妇》，以及类似节目《实习医生格蕾》、《迷失》，能够将混乱不堪的财政危局扭转过来，那么NBC、CBS都大有希望。
NBC环球占据母公司GE销售额的9%，利润的13%，但2005年NBC环球的利润增长率，低于整个GE的利润增长率。鉴于自己在18-49岁年龄段中的收视率远远落在其它电视网的后面，NBC也开始施行它的节目疗法。NBC环球电视集团在它的历史上破天荒第一次雇用了一位执行制片人（executive producer）迈克尔·威斯曼，直接向总裁杰夫·佐格负责，来推进各个电视部门的协调。此后，关于要将NBC从GE切割出去的说法，也渐渐平息了下来。
ABC和NBC节目疗法之所以成功，节目团队的合作之所以取得成效，明确的责任体系是其中的一大关键。而责任，恰恰是企业具备执行力的一个生死命门。九尺之台始于垒土，千里之行始于足下。跨国传媒在上述“从猿到人的转变”的过程中，有成功，也有失败。它们的经验和教训可以总结为这么几句话：要真正地予以执行，要灵活地执行，要有人负责任地去执行。战略、流程和团队，是企业锻造执行力的“铁三角”。没有执行的意志和能力，就没有始终不断的进步，就要听任自然选择，就不能永续经营。
（本文发表于《南方电视学刊》2007年第1期）
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