章浩
在中国这个地方，企业到底如何才能成功？这是关乎亿万身家、国民生产总值和千万人就业的大事，请别搬来哈佛商业评论，也别请菲利浦•科特勒来讲他的管理理念。在中国，要讲“实践是检验真理的唯一标准”，“发展才是硬道理”，对国家如此，对企业更是如此。你的企业在中国发展了，成功了，你的企业制度、管理经验才令人信服，否则，再大牌也没用。
一直以来，我们的企业家和学者在谈到企业管理时，都言必称欧美，近来也说说日韩，不是因为这些异域的思想有多么深刻，多么科学，而是思想来源国的企业，特别是那些庞大的跨国公司，诸如GE、宝洁、可口可乐、麦当劳、诺基亚、奔驰、索尼、三星是那么抢眼，他们就像姚明一样矗立在我们面前，生长期的我们忍不住要去请教他们的“饮食习惯”、“成长秘诀”。加之本土企业整体上还处在多灾多难的起步阶段或转型阶段，专家们总可以对照着发达国家的经验和教条英明地分析出本土企业“长不大之因”、“溃败之谜”，那些尚未采用欧美日韩套路的本土企业都被弄得焦头烂额，吓得魂不附体。
现在，信仰正在被打破。众多全球知名的跨国公司在中国命运不济，汉高、三菱、惠而浦折戟沉沙，奔驰、松下、麦肯锡陷入挣扎，这些企业不可谓没有先进管理理念，没有现代企业制度；不可谓资金不雄厚、人才不济济，但他们都难逃相继溃败的结局。同时出台的各种调查数据也整齐地显示着负面讯息：投资中国的跨国公司普遍出现亏损；中国虽然吸引跨国投资的排名位居世界前列，但较之其他前列国家，投资回报却相去甚远。一时间，“陷阱”一词成了中国作为投资地的代名词。 不仅如此，率先照搬欧美经验和制度的许多本土企业的业绩也出现大幅度下滑，变革理念，移置制度的过程就是这些企业失去市场、失去生命的过程。这时候，又有专家出来，参照中国现实环境的特征，总结出跨国企业“中国败局的原因”、本土企业“制度转换的困局”。
在中国这个地方，企业到底如何才能成功？现代企业制度更重要，还是中国现实更优先？厚重的美国管理学教材解决不了，教材中的典范企业在中国失败了；马后炮式的“成功经验一二三”、“失败原因ABC”也解决不了，严格复制跨国公司成功经验的本土企业失败了。我们不需要这些，我们要在中国成功者的经验，我们要他们成功发展的细节。
在这个意义上，我不得不说韦力武所著《西门子风云——反败为胜的中国策略》一书极富价值。书中详述了十年来西门子家电，这个欧美现代企业制度和管理理念出身的跨国企业，在中国从挣扎到兴旺的发展历程。
1999年我曾在西门子南京总部短暂工作过。当时，我是慕名前去，并因为和营销部主管、人事部主管相谈甚欢而一度踌躇满志，但在进入西门子之后，不仅没有看到现代企业制度一派井井有条、高效率的繁荣景象，却看到：技术部的员工常拿着复杂的技术参数，向我抱怨国内品牌的技术缺陷和营销骗局；几个从扬子集团留下的员工在不耐烦地学习初浅的英语；总是一个人呆在单间里的德国高层只会对我懵懂地微笑；总部的员工之间弥漫着普遍的焦虑和厌倦；我的巨大憧憬落空了，在研究了那几年的家电业市场和西门子中国的发展状况之后，便按捺不住，在一个外界诱惑降临、朝阳初升的上午，选择了离开。不曾想，我离开之后，西门子迅速实现了翻身，七年后已然沧海桑田，从累积亏损5亿元，变为持续盈利约20亿元，年均赢利3亿元，这大约便是整个中国冰箱、洗衣机行业利润总额的50%，2006年前十个月，西门子冰箱市场占有率行业排名第二；滚筒洗衣机占有率行业排名第一。
这其间必然发生了什么，韦力武这个西门子的坚守者，将他亲眼目睹的十年变化，呈现出来，实在是值得正在，或有志于在中国做企业的人认真借鉴的鲜活经验。
（韦力武著，北京大学出版社：《西门子风云——反败为胜的中国策略》）
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