1998年，美联社仅用了6秒钟就将13万字的斯塔尔报告发给了其用户，而在水门事件发生的那个年代，传送相同字数的电讯需要30多个小时。在15年前上任的社长路易斯·博卡迪的领导下，美联社这个美国新闻采集系统的中枢，同时也是全世界最大的新闻机构正在雄心勃勃地履行着自己的独特使命。但近些年来整个媒介世界翻天覆地的变化，也为美联社制造了许多新的竞争对手，使美联社那些独一无二的东西在逐渐减少：在美联社长期的竞争对手合众国际社衰落之后，路透社开始打入美国市场；近年来兴起的以报道财经信息为主的布隆伯格公司（Bloomberg）正在将触角伸向一般新闻服务；报业集团演变成以盈利为主的媒介公司，其利益经常与美联社的发生冲突；以CNN为代表的全天候电视新闻滚动播出，消解了美联社在报道突发事件上的传统优势。而互联网的出现，更是为美联社制造了前所未有的挑战，这种挑战普遍、深远，而且是交互性的。任何人只要有一部电脑和一根电话线就可以参与其中，在这种情况下，美联社如果还仅仅依靠其传统的及时、公正、准确的优势，恐怕已经不够了。
互联网消解了美联社在传送新闻方面的传统优势，举个例子来说，Capitolwire.com，宾夕法尼亚一家创办只有一年的电讯服务网站，正凭借一大笔风险投资，几个有经验的记者和互联网向市场发起冲击。不久以前，美联社和路透社还基本上是唯一可以将照片迅速由纽约传到伦敦的机构，但在今天，任何有便携电脑的人都可以做到这一点。
但或许对美联社来说最大的问题是互联网使得它那种合作式的电讯服务模式与生俱来的弱点凸现了出来。说到这里，就不能不提到美联社的体制：美联社成立于1848年，当时是纽约6家报纸的发行人为分担费用而合伙创办的。一个半多世纪过去了，它仍然是一个非盈利的合作型企业，为其报纸成员共同拥有，社务由社员大会产生的董事会主持，董事会任命社长兼总经理领导日常工作。它的基本使命是以尽可能经济的方式为其国内成员提供高质量、可信、客观的地方性、全国性及国际性新闻、照片、图表、广播电视和在线服务。美联社的专长就是其新闻服务，它给成员提供了6种选择，从每天20条新闻到每天1500条不等，根据这种服务的等级和成员报纸的发行量收取会费，从每年几千美元到一百万美元不等。全美国目前只有32家日报不是其成员，大多数的电台和电视台只订阅其电讯，不是其成员。美联社必须满足从《纽约时报》到密苏里州的《每日导报》等1500多个报纸成员的需要，而这些成员的需要经常是大相径庭的。互联网使这一情况进一步恶化：
首先，报界正在试图征服网络，因此美联社必须想方设法帮助其成员扩展其在网上的运作，甚至在连那些成员自己也不知道想要些什么的情况下。美联社的网站The Wire可能永远不会包括美联社所有的报道与资源，成为那种深受人们喜欢的网站。为什么？因为它的成员不希望它这样，他们不希望读者绕开自己的网站而从美联社的网站上获取新闻。目前，美联社的网站每月的访问量只有60万，而相比之下，CNN每月的访问量却是7300万。在美联社官方网站（www.ap.org）的主页上我们可以看到，除了The Wire的链接外就是美联社的服务、历史、使命、现状等的介绍，点击the wire列出的是美联社各成员报纸，也就是说，读者必须通过美联社某个成员的网站查看The Wire的信息。
其次，互联网作为经济发动机和新闻发布者的双重角色的崛起将美联社推入了两难的境地。15年前，美联社将其电讯卖给互联网上的先驱如“计算机服务”（CompuServe）和“奇才”（Prodigy）时，没有人介意。但到了90年代初，报界开始意识到一个叫做万维网的东西正在瓜分他们的分类广告收入。然而，美联社现在已经在为几乎美国的每一家报纸和绝大多数电台和电视台提供服务，在这个传统的市场上已经没有什么增长的余地了。而且美联社所从事的新闻工作开支很大，但它已经向其成员承诺尽可能降低费用，因此美联社必须通过其他方式来补助其新闻工作，这就需要拓展非传统的收入渠道。至少近十几年来，这一点在美联社已经成为不争的事实，美联社采取了以下一些措施扩大财源：
·美联社图片桌面（AP leaf picture desk，1990年）这个数字化的照片传输系统使新闻照片业发生了革命性的变化，无需印刷就可将照片直接传入成员的计算机内。目前，这一系统又被美联社服务器（AP Server）——一个功能更强大的传输一体化新闻接收器所取代，该接收器既可传输照片，也可传输图表和广告。
·美联社图表银行（AP graphics bank，1991年）：在线电视图表档案，拥有十多万张图表。
·广告传输网（Adsend，1994年）：利用美联社卫星传输系统的闲置空间发送广告商制作的数字化广告，一按按钮就可以将其发给遍布全球的出版物，每年有800多个广告商通过该业务发送1500多万条广告。
·美联社电视新闻网（AP television news，1994年）：美联社的国际广播电视分支，由美联社1998年买下世界电视新闻社（Worldwide Television News）后与其原有的电视新闻部（APTV）合并而成，主要出售未经剪辑的原声电视新闻图像，其订购者包括世界上几乎所有大的广播电视机构以及政府和合作顾客，为美联社在网上淘金及时提供了极其重要的视频内容。
·美联社全新闻电台（AP all news radio，1994年）：提供每小时一次的文字新闻、现场报道和录音材料，无论是否其成员都可购买。
·电讯网（The wire，1996年）：美联社的网站，提供实时更新的在线多媒体新闻服务，但必须经过其成员的网站才能登录；
·数字美联社（AP digital，2000年）：将美联社的内容卖给非其成员的网络用户，包括政治、商业、体育、技术、娱乐、健康等，形式有文本、照片、图表、音频、视频。这是目前美联社收入中增长最快的一部分。
美联社2000年的收入预计是60亿美元，其中估计有四分之一是来自非传统的收入来源，同时，成员所交纳的会费在美联社收入中所占的比例越来越小：1990年报纸成员的会费占其总收入的45％，1999年这个数字降到了32％；在此期间，广播电视用户的订阅费也从20％降到了15％，美联社正越来越多地依靠传统市场以外的途径赚钱。在今天，这主要指的是赛柏空间。但这就会与它的一些大的成员发生冲突，因为这些成员也在与“美国在线”和“雅虎”争夺注意力和广告。美联社一直在绞尽脑汁地研究如何既保持自己在互联网上的存在，又不与其成员形成竞争。90年代中期开始大举向互联网进军的路透社，由于不受美联社这种合作模式的制约，已经将其内容卖给了900家网站。其实如果将数字美联社的用户和美联社成员的网站加起来，美联社的网上用户至少也与路透社不相上下。但美联社只将其全国性和国际性的报道卖给非成员用户，其大多数成员赖以为生的地方性报道是不对外出售的，或许以后也永远不会。但是仍有一些成员担心由于美联社的报道在非成员网站上越来越容易获得，其电讯服务的价值将会发生变化。美联社对于大报和大的广播电视机构的价值部分在于其参考性，他们可以根据美联社的现场综合报道确定应该把自己的记者派到哪里去做深度报道、预测性报道和解释性报道。
但这并没有敲响美联社的丧钟，各种各样的新闻机构仍然不同程度依靠它的报道、图片、股市行情表来填充自己的版面。美联社的规模还是无人能比的，它在全世界有242个分支机构，比《纽约时报》、《华盛顿邮报》、《洛杉矶时报》加起来的两倍还多，比路透社多57个。而且从许多方面讲，美联社的合作模式还是有其存在价值的，比如说，其董事会囊括了美国各大报和大型广播电视机构的领导精英；再比如，在报界面向市场，承受来自华尔街的压力时，美联社却可以岿然不动，不受周期性经济波动的影响；而且美联社不受制于任何利益集团，相对比较自由；美联社还以自己在新闻和经济上的高效率——或者说节俭——自诩。
由于要同时为如此众多的成员提供服务，美联社长期以来在新闻和商业运作上都非常谨慎。其关于朝鲜战争早期美国军队在老斤里（No Gun Ri）屠杀平民的报道获得了2000年的普利策奖的调查报道奖，这是美联社的第46个普利策奖，但却是第一个调查报道奖。尽管由于这篇报道的某个消息来源的问题而受到了人们的指责，但却给长期以来人们对于美联社不适宜做这种批评性的调查报道的指责以有利的回击，那些批评的依据就是由美联社的合作性质所创造出来的所谓“谨慎文化”，即美联社小心翼翼地避免为其成员惹祸。正如一位前美联社编辑所说：“如果我在我的报纸做错了什么，那只对我的报纸有害，如果我在美联社做错了什么，那就会威胁到1500家报纸。”好的调查性报道必然要得出结论，有一个是非判断，而有人说美联社在150多年来是没有立场的，无论这一说法是否恰当，但显而易见的是近三十年来在揭露美国政府和军队丑闻的报道中，美联社都不愿意充当领头羊。调查性报道让美联社感到不安。但是无论老斤里事件如何改变了美联社在这一方面的形象，但从某种程度上却延缓了美联社将其新闻视角转向社会热点问题上的进程。这一报道的初稿是在1998年7月出来的，但发布却是在1999年9月，在这段时间里，处理这篇报道的编辑罗伯特·波特辞职了，美联社成立的专门从事调查性报道的小组也解散了。但美联社的社长博卡迪承认它必须遵循新闻规律向前发展，他说美联社的新闻必须具有权威性，在像童工、监护人法和老斤里这样的问题上必须做大文章。没有这样的报道，美联社在其成员参与竞争的大环境中的价值就会降低。他说美联社需要做更多冒险性和调查性的工作，因为报纸需要这些东西，因为它的竞争对手提供这些东西，而且人才市场上对记者的需求十分旺盛，如果再让美联社的记者整天做记录别人思想和报道立法委员会会议的工作，他们就可能会受高薪和更为自由的环境的诱惑而跳槽。
博卡迪说美联社的这种合作方式的优点远远多于其弊端，但并不是每个人都认为这种合作体制在新时代是最好的商业模式。在新闻界有许多人，包括美联社内部的人都认为美联社应该重组，完全或者部分地进行商业化运作，或许可以把其网络运作独立出去。据说对于这个想法美联社的管理层已经讨论过了，但目前还没有改变美联社现有体制的打算。
尽管有上面所说的这些碰撞，但美联社正在学会适应，从某种意义上说，它已经比较理想地适应了这个新的媒介环境。其实，人们对于时效性强、可信度高、经过精心采写、精心编辑的新闻报道的需求从来没有像现在这样强烈，而这正是150多年来美联社一直在做的事情。而且近两年来，美联社采取了一些创造性的方式在线为其成员提供服务，比如说：
·将其以前的上午——下午新闻循环形式改为反映网络的实时特性的全天24小时循环形式；
·在其网站上增加导航模式，在报道的底部设置链接，成员在需要时可以得到进一步的信息；
·开始在其网站上发布重头报道——比如老斤里事件和关于英语在全球普及的系列报道。
·开发专业化的工具网络——1999年制作了关于千年虫问题的网站，2000年又制作了关于政治问题的网站，提供其成员自己进行报道时可能会用到的数据库、链接及其他信息。
同时，美联社对成员还需要哪方面的报道进行了调查，并开始增加人手加强商业、技术、体育、娱乐、健康和科学等领域的报道。自去年以来，美联社已经增加了一个娱乐编辑、一个明星编辑、六个记者和一个照片编辑致力于娱乐新闻的报道。2000年2月，美联社还与CNET公司建立合作伙伴关系，彼此从对方网站上获得所需的内容。美联社将从CNET 旗下的News.com网站上挑选出每日技术新闻，充实自己的商业和技术领域报道，CNET公司News.com的报道将经美联社的财经频道发布给它的报纸和广播受众，同时，经过筛选的News.com的新闻材料也将在多媒体网站“The WIRE”上播发。此项合作的建立宣告CNET News.com成为为美联社提供内容的首家在线新闻机构。美联社还酝酿在今年进行一个大规模的人口调查计划，其成员只要交纳一定的费用就可在线得到各种地方数据，以便他们自己进行报道时使用。正如美联社的执行新闻主编沃尔曼所指出：“如果美联社想在将来保持住自己的优势，就必须创造与众不同的报道方式，将各种形式整合在一起。”
有人用“牺牲”来形容美联社的命运，只要美联社还是其成员共同拥有的合作模式，它就会继续为了其成员的利益作出牺牲，无论它发现了多么好的新闻，写出了多么有深度的报道，它永远无法回避的事实是：其成员不希望它的锋芒盖过他们自己的记者，这就是美联社的处境，互联网并没有改变这一点，只是使情况更加复杂。但与此同时，在这个新的媒介世界里美联社必须在不放弃它独一无二的而又默默无闻的角色的情况下，找到自己的出路。
附：美联社最新资料：
分社及记者站总数：242个，其中美国国内147个，国外95个，分布在78个国家；
报纸成员总数：1550个（还包括150个大学报刊、周刊及非英语报纸订户，但不是其成员）；
美国国内的电视台和电台订户：5000个；
美联社电视新闻网订户：750个；
美联社全新闻电台订户：55个
国际电讯或照片订户：8500个；
国际电视台订户：330个；
发稿语言：5种，英语、德语、荷兰语、法语、西班牙语。
每天处理的稿件字数：2000万字；
每天处理的照片数：1000张。
雇员总数：3700人；
编辑人员总数：2700人。
参考书目：
1、《外国新闻传播史》，郑超然等著，中国人民大学出版社2000年10月版。
2、《世界传媒概览》，徐耀魁主编，重庆出版社2000年8月版。
资料来源：
www.ap.org
www.cjr.org
www.263.net
田青，1977年生，山东青岛人，2000年毕业于中国青年政治学院新闻与传播系，后考入中国人民大学新闻学院传播学专业，师从彭兰老师研习网络传播。曾在《国际新闻界》、《中国记者》等发表论文、译文多篇。译著《世界大战中的宣传技巧》（合译）即将由中国人民大学出版社出版。目前担任《人大新闻传播论坛》主编。